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[网友交流] OPPO、方太战略顾问于雷:定位在中国如何落地|独家专访

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发表于 2021-5-9 02:59:30 | 显示全部楼层 |阅读模式
50多年前,特劳特先生创立“定位理论”。2000年前后,该理论进入中国,迄今已有20多年,中国无数企业受益于此。但也有无数企业因为定位不清、混淆定位而倒下。
随着未来竞争的加剧,“定位理论”的不断衍化,企业家该如何更好地利用“定位理论”,在大竞争格局中逆袭?
今天,我们约访到厚德战略定位学院院长于雷老师。
作为携手定位之父特劳特开创定位教育的第一人,于雷老师曾协助OPPO快速崛起——2018年中国市场份额达到19.8%,东南亚市场获得第一;帮助业务停滞的倍轻松“便携按摩器”在2018-2020三年间年复合增长39%;帮助爱空间重新界定赛道、开创标准化家装,利用互联网颠覆传统家装3年实现10倍增长。
于雷老师此次分享干货满满。建议收藏。
作 者:孙允广口 述:于雷 厚德战略定位学院院长、携手定位之父特劳特开创定位教育来 源:正和岛(ID:zhenghedao)

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很多企业衰败的原因老板根本没意识到
上世纪70年代,既是美国企业的黄金年代,又是一个沉寂时代。
在这个时代里,无数美国企业群星闪耀——可口可乐、宝洁、IBM、通用汽车、惠普、康柏——争霸全球。而此时,美国也进入了一个大竞争时代,产品同质化十分严重,无数企业在竞争中衰败。灿若繁星的品牌背后,倒下的企业也“白骨累累”。
活下去,就是黄金时代;倒下,就是沉寂时代。
左右无数企业命运的,是一个神奇的叫做“定位”的理论。
“定位理论”起源于上世纪70年代,美国人艾·里斯与杰克·特劳特共同发现,核心价值是,你的产品必须要在客户的头脑里有一个定位,才能够形成竞争区隔,才能够真正占领市场。
该理论传入中国,已是30年之后的事情。
2000年前后的中国,商业环境与美国上个世纪70年代越来越像,产品竞争越来越同质化。
此时,正好又赶上信息化浪潮,信息大爆炸带来信息超载,大部分企业和品牌都无法进入消费者心中。这对自2000年后进入“微利时代”的中国企业来说,无疑是雪上加霜。
2001年,吴晓波轰动一时的《大败局》出版,这是一本放在手上令人发烫的书,一个个国内著名的企业在它们“花样年华”的日子里,突然就灰飞烟灭,无声无息地相继倒下。如同一个个鲜活的生命,突然的枯萎所给人们的震撼。
实际上,在此后的几年里,中国倒下的企业更是不计其数。有97%的企业,活不过2年时间。绝大部分企业,在价格战泥潭里挣扎。
价格战又被称为“商业的瘟疫”,陷入价格战的企业如同“饮鸩止渴”,因为没有利润,就无法创新,就无法把控质量,更别说做出代表“中国品牌”的产品。
有一组调查数据说,中国中小企业的平均寿命只有3.7年,大企业不超过9年,而美国是8.5年和40年,日本是13年和58年。由此可见中国企业活下去的艰辛。
甚至至今为止,中国企业最大的问题都是——找不准自己的定位,只能过度同质化竞争。

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2009年,厚德战略定位学院院长于雷(左1),时任特劳特中国总经理邓德隆(后)与“定位之父”杰克·特劳特先生(右1)研讨“特劳特战略定位课程”
2002年,“定位之父”特劳特第一次访华。当时,国内只有定位咨询机构,没有定位培训教育机构。于雷想,太多人需要定位知识,学会这一方法可以让企业少犯错误。于是自2008年起,于雷投身于定位教育领域。

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2014年,厚德战略定位学院院长于雷先生(右),与“定位之父”杰克·特劳特先生(左)在特劳特先生美国办公室,共同研讨定位在中国的本土化发展
这几年里,一些企业家学过“定位理论”,也躬身实践在企业中,但却没有收到理想中的效果,一度开始怀疑“定位理论”的有效性。有人调侃说:“这是一个一学就会,一用就错的理论。”问题究竟出在哪里呢?
在于雷看来,主要在于3个地方:
第一点,定位是个非常系统的知识体系。特劳特先生写了15本定位著作,是一套非常整体性的流程、工具和方法,企业家很难通过一两本书快速掌握所有奥秘。

第二点,定位需要充分的实践。企业家很多步骤方法都要靠自己摸索,不知不觉,会对自己的事业看得很重,往往会陷入“内部视角”,很难客观地以“顾客视角”看待机会。

第三点,过去,“定位理论”在中国的落地体系并不成型,咨询案例也不多,只能讲一些基本原理和方法,比较简单、基础,并且脱离实践配称。

这就是很多企业定位失败的原因。

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真正定位成功,至少需要3个要素
那么,如何用好“定位理论”这一神器呢?
于雷认为,一个企业要想真正做到战略定位成功,至少要满足3个要素。
1. 全员共识
定位作为一套新知识体系,企业家容易认同,但是高管和中高层很难接受。
高管们会顾虑说,“一个外部顾问怎么可能比我们更了解这个行业,凭什么给的方向与我们的判断不一致,我还要听你的?”他们一下子无法理解定位的方向,思维还没有转变过来。
这就是很多企业选择一两个月短期定位咨询很难奏效的原因:核心中高层都不了解其中的原理和方法,知其然而不知其所以然,战略怎么可能落地?一定会遇到很多障碍。
另外,部分企业家太着急了,刚学习或找到定位就像发现了一个“武功秘籍”,希望在企业里尽快见效。其实,企业经营团队原来的成功经验和过于内部的思维方式往也会造成强大的阻力。毕竟,转向定位式经营是一件系统而艰巨的事情。
这也是厚德之所以做内训式定位咨询的原因。14年的实战经验告诉于雷,要协同公司达成全员共识,才能真正推动企业的战略定位转型。
2. 要给工具
在于雷看来,定位之后,一定要给到具体落地执行的工具,形成战略落地配称系统。
2015-2017年前后,厚德给OPPO做了10轮内训,其中针对其中国总部中高层、全球尤其是东南亚市场的中高层,甚至前往南亚的印度,给海外员工进行落地培训。
一整轮下来,OPPO的这套方法论基本上形成了中高层共识、基层抓手。
后来,执行效果特别好,OPPO近年来在东南亚市场快速成长,2020年成为东南亚市场第一名。要知道印尼有2.5亿人口,越南有近1亿人口,还有马来西亚、泰国等市场。在东南亚这个大市场中,OPPO已超越全球霸主三星,成为中国手机企业在海外市场中的骄傲。
在厚德的“内训式定位咨询”中,于雷将整个战略定位咨询服务分为6个维度:
第一,评估竞争格局和企业优势,确立定位与顾客的差异化价值;

第二,形成基于定位的战略落地配称图表;

第三,用教练研讨的方式和老板与高管形成共识,这种共识是既给报告又给方法论;

第四,与企业共同制定某一阶段的战略定位目标,尤其是年度的首要战略任务;

第五,让高管和中高层掌握系统方法,去打一打、练一练;

第六,定期战略复盘,根据内外部环境及时调整和优化。

所以说,战略定位是个系统工程,需要专业团队护航前行,在全员共识的基础上,形成战略打法。这绝不仅仅是一句口号、一个slogan,而是一个“知行合一”的过程。
3. 企业家的眼光和格局
第三点,也是最重要的一点:企业家的眼界和格局。
于雷以OPPO手机作为案例,向我们具体说明了这一点。通过崭新的战略定位,OPPO创造了逆袭奇迹——硬刚国际巨头,包括华为、小米,从行业第八逆袭到数一数二。

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2010年后,智能手机行业龙头争霸。除了iPhone、三星两大国际品牌齐头并进,HTC同样势头强劲,小米采用互联网直销的模式,在竞争中异军突起,成为中国销量第一的品牌。
这场行业战发展到2014年时,中国手机江湖座次排名是:小米第一,华为第五,OPPO第八,HTC则在高光时刻如流星般陨落。

当时的OPPO,位列第八名,是个“小弟”角色,一个偏二线的品牌。
于雷当时的分析是:到2015年,行业竞争还会加剧,未来两大品牌会占据60%甚至70%的份额,老大、老二会逐渐形成行业双龙争霸的格局。
他给OPPO讲了很多类似的案例,比如快餐领域的麦当劳和肯德基;航空领域的波音和空客;可乐市场的可口和百事。于雷说,要么成为前两名,要么就是备选,在这个行业里可有可无。
一开始,OPPO的高管并没有特别重视,当时凭借“充电5分钟,通话2小时”的广告语,OPPO发展得还不错,一直处于增长的过程中。而当时的华为,也还只是行业第5。
经过反复分析,于雷认为,未来华为将是OPPO在中国最厉害的竞争对手,即第一对手。
为什么会得出这个结论?当时的行业格局中,OPPO有两类对手:一类是苹果和三星这类国际巨头;另一类是小米和华为这样的本土品牌。
华为当时虽然市场份额不高,但在人们认知中它是“技术领先”。2015年,华为在全球通讯领域大约有64000项专利,随着国人的不断传播,将会形成强大的认知。“技术领先”这个概念,势必会让手机跟着“沾光”。
“当时我们观察,2014年华为推出Mate系列之后,很多政企人士非常认同,Mate7及后来的Mate系列正成为政商首选的手机。三星当时很痛苦,被挤占得很厉害。”
也就是说,华为虽然市场份额不高,但“心智份额”很高。而消费者的“心智份额”,最终会转化成真实的市场份额。
后来,于雷与OPPO创始人陈明永先生研讨,一致认为,华为将来会成为商务手机的老大,用户自然也年龄偏大一些,如果他们的优势是“大叔的手机”,那么,OPPO就要反其道而行,成为“年轻人的首选”。
年轻人关注什么?年轻人关注拍照啊——爱美,爱拍照,爱分享。
从原来的音乐手机、快充手机,转换到“拍照手机”,这是一次战略上的转型升级。
OPPO一开始并不着急,直到2016年,于雷跟陈明永先生打电话说,“现在形势一片大好,士气如虹的时候,是战略升级最好的契机,如果将来销量增速下降或是停滞,想转型势必难度会加大很多。”
最终,2016年,OPPO下定决心,转!
2016年,OPPO进行全线切换,定位于年轻人的拍照手机。同年,小米销量从曾经的第一降到第五,OPPO增长到中国第一。
据国际权威数据机构IDC统计,OPPO手机2014年的市场占有率是6.28%,2018年达到19.8%,仅次于华为。从2017年至今,华为加荣耀在中国手机行业出货量第一,OPPO稳居行业第二。
复盘这一定位战略的过程,于雷认为,企业家的视野、格局、定力最重要,能不能放下自己过去的执念,从用户角度重新思考,并有足够的定力持续前行,关系着整个企业未来的成败。

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未来,中国企业的品牌路径
既然定位如此重要,中国企业该如何从中汲取更多养分?
在回答这个问题之前,要先认识一下当下的竞争格局。在于雷看来,当下已经到了“全球无边界竞争”的时代。
在全球无边界竞争的时代,只有精准定位才能创造顾客。
德鲁克说,所有企业的基本功只有两项:营销和创新。只有营销和创新才能真正形成经济成果,而其他一切都是“成本”。
特劳特先生来中国演讲时,曾多次提到中国企业的演进历程:第一步是成为世界工厂,但世界工厂会带来高污染、低利润的代价,随着劳动力成本上升将压力重重,所以他建议第二步是要为制造的产品打造品牌,并提到最核心的挑战,就是提高营销能力,来学习如何竞争。
而这些新的商业理念,正颠覆传统认识:
“认知大于事实,企业的成果是顾客认知。”

“差异>需求,顾客的需求是被创造出来的。”

“要善于借助中国传统优势行业,甚至构建国家级竞争力。”

“要学会取舍,小而美胜过大而全。”

“老板的主观的愿望,不应该是多元化的借口。”

在做定位教育的14年里,于雷经常提到的一个法则是“顾客的选择时间只有4秒钟”。
我把它总结为“4秒钟理论”——一个企业对企业家自己很重要,你投入了心血、研发,又有那么多员工要养活,但对于一个普通顾客,你的品牌只是他生活中4秒钟的选择之一,有你没你,都不会影响他的生活。
这是一个残酷,但现实的法则。直至今日,中国仍有近97%的企业,没有进入到这4秒钟的顾客选择中来。
“当然,也不必过于灰心。”于雷说,因为“全球无边界竞争”,也代表着“全球无边界市场”。即使单论中国市场,也是一个拥有14亿人口的巨大市场。在这其中,任何一个小趋势、小领域,乘以14亿都会获得庞大的销售规模。
以爱空间为例。一开始爱空间强调“互联网家装”(备注:爱空间因获得雷军顺为资本领投,走向了互联网家装的定位),与小米的“互联网手机”一脉相承。在互联网+快速发酵的特殊时间里,爱空间凭借着“互联网家装”这一新奇概念,获得了全网媒体的高度关注。但是,热闹的网络传播背后,爱空间却面临着严峻的生存压力。
2016年,爱空间与厚德达成战略定位合作。通过深入分析,于雷提出,爱空间应该定位于“标准化家装”,而不是“互联网家装”。
互联网手机本质上是通过互联网直销手机,原来一部5000块钱的手机,可能有30%甚至40%的费用给到渠道商,线上直销能把省下来的钱直接转变为顾客利益。小米把手机定价在1999,非常具有性价比,所以能成功。
但是互联网家装没有这个机会,因为家装公司本身就是直销模式,顾客不会去找一个“中间商”,所以互联网革命中消除渠道成本的命题并不成立。
于雷说,战略核心的关键是找准定位,给顾客一个与众不同的理由,让品牌在顾客心智中成为某个品类或特性的代表,当顾客想到该品类时,第一时间就会想起你。
传统家装行业主要是有7个痛点,俗称“7宗罪”:1. 花钱买未知;2. 总价不可控;3. 施工猫腻多;4. 设计吃回扣;5. 处处不透明;6. 客户体验差;7. 工程总延期。
于雷找准装修顾客的心智特征,对爱空间提出“标准化家装”的建议:标准化家装=省心省力=标准产品+标准流程+标准施工。
在洞悉了行业痛点之后,爱空间开始深耕标准化家装服务:推出699元/1㎡,1399元/1㎡等标准套餐,“一战搞定,省心省力”,承诺33天装修完成。这一标准化产品,迅速吸引住忙碌工作的996们,爱空间也迎来了快速增长的时期。
自此,在消费者心智中,“爱空间=标准化家装”。2016年,爱空间销售额破10亿。2017年,爱空间成为CCTV-2《秘密大改造》指定施工合作伙伴。
在这些例子中,有哪些行业通用的经验?于雷认为,中国企业打造本土品牌基本上有4条路径:1. 抢占品类;2. 细分品类;3. 占据品类特性;4. 区域主导。
在于雷看来,中国企业跟全球巨头竞争,往往要针对他们大而全的特点,主动聚焦某一个产业甚至某一个产品取得专家优势。先找到一个“小而专”的领域,敢于取舍并充分聚焦成为“精而专”的企业,成为这个领域的领导品牌之后,再成为“多而专”的多品牌企业。
有时候,企业家思考越多,用情越深,越难以从企业内部视角跳出来,冷静客观地看待自己的品牌。所以要敢于放下自己,修炼“无我”之心。甚至,借助专业外部视角的力量,去重新审视顾客之心。这便是战略定位的力量:链接企业与外部市场,创造客户。

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让“定位”帮助更多中国企业
我问于雷,14年的定位教育里,最大的收获和动力是什么?
他说,就是与企业一起,理清未来的路:
2018年,于雷帮助业务停滞3年的倍轻松,实现定位落地,此后3年里,倍轻松每年复合增长39%;

2016年,于雷帮助爱空间家装重新界定赛道,开创标准化家装,利用互联网颠覆传统家装,3年实现10倍增长,2020年核心市场业绩仍增长30%以上;

还有方太,于雷帮助方太直面与西门子、海尔、美的的竞争,2020年疫情之下仍增长10%。

……

这样的例子还有更多。

史蒂芬·茨威格在《人类群星闪耀时》中写道:“一个人,生命中最大的幸运,莫过于在他的人生中途,即在他年富力强的时候发现了自己生活的使命。”
于雷说:“定位教育是我的使命。让中国企业和中国品牌融入世界,赢得尊重是我努力的愿景。”
用丰富的实战经验,系统的定位理论知识体系,通过内训式战略定位咨询,帮助企业构建起定位路径,建立长效的品牌生长空间,是于雷与厚德战略定位学院一直在践行的定位发展之路。
希望未来更多的企业家,在无边界的大竞争时代,基于外部竞争格局和顾客心智价值,明确定位和自己的使命,调动内外的心智力量去完成这个使命,成为一个内外心智的链接者,让顾客之心、企业家之心、员工之心三心合一,完成卓越的社会价值。
在内圣中外王,外王中内圣!



于雷老师经典文章回顾



• 于雷:观察多次重大危机,我们发现了一个规律

• 我们研究了十几年发现,无数行业第一,都在用这个策略

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排版 | 张启玉审校 | 蛋黄派  轮值主编 | 孟媛
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