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[学无止境] 走上管理岗位,一定要有“体系”思维

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发表于 2024-5-27 17:36:29 | 显示全部楼层 |阅读模式
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管理者要有哪些体系?这篇文章3400字,预计9分钟读完,今天和你探讨。

作者 | 张丽俊

编辑 | 木木

来源 | 张丽俊(ID:zhanglijunCherry)

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工作时间久了,越来越确信:

人和人之间的差距,真的就是2个字,体系。

尤其是我们经常会碰到这样一种情况,提拔一个优秀员工,他就是干不好管理。他带团队做出的业绩,还不如之前他一个人好。

而他之所以干不好管理,正是因为没有体系。

一个人从明星员工走上管理岗位,是一次跃升,也是一道坎。你一定要搭建起3大体系:

管理体系,思考体系,行动体系。

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定目标、追过程,拿结果。

很多新晋管理者都有些自命不凡,觉得自己一定能做好管理。

但其实,做管理不是有了权力,头脑一热,就能做好的。

比如,你拿到公司给团队的目标,把目标同步给团队小伙伴,但他们对这个目标毫不关心,完全没有自驱力,更不要谈什么执行力。

你着急上火,这个时候该怎么办?

又比如,老板给了你一个目标,你觉得不合理,几次提出来但是老板就是不愿意跟你沟通,导致你上不能交代,下不能落地,你又该怎么办?

这些都是很真实具体的管理难题,你无法凭经验拍脑袋,一次又一次地撞大运扛过去,而是要靠一套体系。

所谓的体系,就是你的思维认知、知识经验、方法工具所形成的一整套支撑系统。

它能让你在遇到问题的时候,准确判断问题,并且随时调用,形成组合拳,把问题解决掉。

管理的体系,包括3个方面:

1. 自我管理体系

就是作为管理者,你要不断提升自己的职业素养,培养优秀的工作习惯。

比如,你怎么定工作的优先级?怎么规划自己的时间,如何做计划?

你还要懂得,以身作则胜千言。你也要知道,管理是逆人性的,但你要做到顺人心。

2. 业务管理体系

你要会定目标、追过程,拿结果。

这是一个完整的闭环,只有把这个链路走通了,走好了,才能带好业务。

比如,怎么科学定目标?如何正确拆解目标?

过程怎么追?追什么?如何才能让团队高效又高质完成任务?

任务完成了,结果如何评定?如何做好复盘总结?

业务管理的每一环,好的管理者都会有相应的工具箱,从中调取应对办法,这就是体系。

3. 团队管理体系

就是搭班子、练团队、建文化。

这事说起来容易,但是带团队的苦,从团队组建的第一天就开始累积了。

怎么找到合适的人?你有自己的“美人图”吗?

团队怎么练、练什么?怎么激发团队敢闯敢拼?

怎么建立团队文化、建立什么文化?以便让团队既敢闯,又能守住底线?

这些都是管理者需要跨越的一个又一个门槛,背后全是体系。

当一个管理者有了自我管理体系、业务管理体系和团队管理体系,他就能得心应手地做好管理了。

这些体系,必须得学、得练。

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具备从现象抓到事物本质的能力。

光有管理体系还不行,因为它只解决了会不会的问题,不能解决好不好的问题。

一个管理者,思考问题有没有深度,能不能一眼看穿本质,基本上决定了他管理水平的高下。

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所以,在思考上,你也要有方法,要有体系。

这里说的意思,是你必须要有系统化思维,有3个维度:

1. 深度思考

要想成事,你必须得具备从现象抓到事物本质的能力。

举一个例子:

你是一个管理者,有下属辞职了,这时候你怎么办?

很多管理者第一时间想到的就是立马招人,补上漏洞。

这就是没有深度思考。那如何深度思考?

我举一个复盘管理者的例子。

管理者告诉我有销售辞职了。我问:是哪些销售辞职了?

他说:有老销售和新销售。

我问:他们都是为什么辞职?

管理者:是因为赚不到钱。

我问他:老销售为什么赚不到钱?

管理者:是因为提成制度不合理,他的业绩好,但赚不到钱,就走了。

我又问:新销售为什么赚不到钱?

他说:因为业绩不好,没有人带他们。

我问:你为什么不带他们?

他告诉我:只顾着搞业务了,没有培养人。

这就是我复盘销售主管的真实案例。

如果不能解决制度问题,不解决管理者不关心人的问题,哪怕是重新招两个人,这个问题还会重复出现。

总是在不停招人,不停换人。最后一看,刚来他团队2、3个月的,都已经是老员工了,这样的团队迟早要凉。

2. 动态思考

动态思考,则是让我们不要经验主义。

曾经,我开除过一个高管。

他来自知名大厂,毕业于顶尖名校,工作履历很漂亮,但我还是毅然决然开掉了他。为什么?

自从他管了业务团队以后,我们原来手把手培养起来的小孩,80%的人都离职了。

因为这位高管非常迷信自己在大公司的成功经验,到了这里以后,还是照搬以前的方法。

比如说,他几乎每天都要开五六个会,一开就是一两个小时。

然后还制定了一大堆的报表,员工每天都在细节上雕花,根本没有时间做业务。

他们赚不到钱,又累得要死,就走掉了。

公司不同,行业不同,业务不同,甚至客户不同,其实都是不一样的,不要照搬套用,而是要动态调整。

3. 全局思考

你不能只看到眼前的利益,而是要看到全局。

我举个例子:

假设公司需要营收,必须推出新品才能带来收入。为了多获得收入,你能闷头就研发新品么?

肯定不行。

因为你不断推出新品,就意味着研发团队、营销团队、销售团队,及中后台的支持团队都要扩大,只有这样才能跟得上研发计划。

当团队人数扩大时,如果你的组织能力跟不上业务的发展,你的管理能力跟不上团队的发展,最后一定是要出问题的。

所以,做增长,你不能只考虑眼前短线收益,必须要有全局思考,要看见业务、组织和管理等方面的相互关联。

只有站在全局看问题,才能看得长远,看得深刻。

这就是系统化思维,当你掌握这样的思维方式,可以搭建起一个基本的认知框架。

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检查,既是为了追踪,也是为了发现问题。

除了要有管理体系,思考体系,在做事情上,同样也要具备体系。

为什么很多人每天都很忙?每天加班到凌晨12点,却没有结果?

就是他没有做事的体系,你一定要会正确地做事。

如何正确做事呢?PDCA工具,可以帮到你。PDCA的本质,就是给任何事情扣上闭环。

做到:凡事有交代、件件有着落、事事有回音。

1. Plan(计划)

为了让自己的工作卓有成效,你就要做最重要的事情,要事当先。

也就是说,你要将80%的精力,集中在最重要的20%的事情上。

找到最重要的事情后,你还要进一步拆解,从而制定计划,找到策略和方法。

为了完成这个目标,我们应该怎么做?任务该怎么分配,需要哪些人协同?

这些,最开始就要想清楚,要通盘思考、要事当先、想不透的事情持续想。

如果你没有计划,根本不知道下一步该做什么。

2. Do(行动)

有了规划后,不能弃之不顾,核心要按照规划行动。

但在做的过程中,要一杆子插到底。

什么叫一竿子插到底?不拿结果誓不罢休。为了成功,要做到最细的颗粒度。

雷军的做法值得参考。

他说,在软件工程里学到的最重要的道理就是,可能出错的地方一定会出错。怎么办?就是检查可能出错的所有地方。

当年,他每天早晨一上班,就把卓越网上的每一个banner(横幅)、每一个链接全点一遍,去看有没有问题。

你也是一样,在有价值的地方,在影响结果的地方,一定要抠到最细的颗粒度。

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3. Check(检查)

核心是检查这些方面:

有没有执行到位?实际完成情况如何?

过程中有没有产生误差?到底有没有走偏?

或者在做的过程中,有没有新的发现?

因为你去做某件事,你的行为开始发生改变,这时候,也会产生新的认知。

检查,既是为了追踪,也是为了发现问题。

4. Act(处理)

发现问题后,就要进行改进,把发现的问题通通解决掉。

能自己解决的,就自己解决。解决不了的,及时求助。

对已经取得了一定成效的,则将经验固化。

对于没有解决或者新的改善机会,则进入下一个PDCA的循环里,然后继续改进。

PDCA循环,像车轮一样,不断循环往复,向上爬升。

这就是做事的体系,让你有始有终。在做事的过程中,不断成长,最终提高你解决问题的能力。

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与你共勉。

总结一下,当你走上管理岗位后,一定要有体系思维:

要有管理体系,解决带团队拿结果的问题;要有思考体系,解决肤浅综合征问题;要有行动体系,解决做事没章法的问题。

点个“在看”,与你共勉。

图片来源:部分图片来源网络,版权归原作者所有,不为商业用途,如有侵犯,敬请作者与我们联系。文章为作者独立观点,不代表插座APP立场。

END

关于作者

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关注我,与100万管理者一起学组织和管理。张丽俊,创业酵母创始人,酵母咨询创始人,知名组织创新专家、前阿里巴巴集团组织发展专家,《组织的力量》一书作者。

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