教你一招，让员工自发报名成为内训师!

平民百姓

文 | 李楠楠 《培训》杂志融媒体特约作者

来源 | 培训杂志（ID：trainingmagazine）

无论是互联网企业、高科技行业，还是传统行业，内训师团队的搭建都是至关重要的。他们的长期发展，对企业内部的造血功能意义重大，特别是对那些希望打造学习型组织的企业。

内训师团队深处业务团队，可以随着实时的变化，需要来自一线的声音，让培训的内容更接地气，同时兼讲团本身伫立于业务中，对需要宣贯的内容在团队中又可以产生一定的影响力。

那么如何做好内训师团队的搭建和运营？《培训》杂志融媒体特约作者李楠楠老师认为，首先一定要考虑好三个核心要素：

第一，要建立标准，前期有选拔，后期有评估，严进严出；第二，师课同建，要提升授课技能，同时把控课程质量；第三，关注成果转化，搭建运营机制。

这些情况是不是常常困扰你——

内训师团队搭建不起来，没有人报名，意愿度不足怎么解？
内训师授课质量参差不齐，效果无法把控怎么解？做着做着就夭折，上课看人缘，完全运营不起来？申请不到资源，看不到显著产出，无法长期支持，不了了之？

如果出现了以上问题，或者担心出现以上问题， 在建立选拔标准之前，对内训师的整体框架就要有初步搭建，结合现阶段需求和组织未来发展来制定选拔的标准，在选拔之前一般先要想清楚几个问题：
第一，明确内训师团队的应用场景，既然有这样的一个岗位角色出现，必然就要匹配“工作任务”，这是支持长期发展最重要的要素之一。
第二，内训师团队建立的发起人对内训师的定位、价值等是否和组织达成一致，发起人能否带头支持和维护整体的运营（一定要找到最强sponser）。
要知道，内训师团队的建设一定是长期的，如果只是在关注几节课是不是能讲好，而非认同内训师团队的建立对组织长期发展的杠杆效应，那么就要看是不是组织现阶段的需求了。

第三，在想清楚组织需求的同时，要开始衡量实际的业务规模、业务的多元性、知识更迭速度、业务形式，可延展性等，来考虑实际内训师团队的配比问题。一般内训师体量在整体业务占比为（5%～15%），下文我会详细解释配比问题。
第四，既然是长期发展，就要在搭建初期勾画出后期培养和激励的机制体系，内训师的成长一定会形成杠杆效应，能够帮助组织识别优秀人才并助力他们对组织的推动，在荣誉体系的打造以及内部晋升等等都需要横纵来看，来保证长期的运转。
想清楚以上问题，那么我们就来聊一聊搭建的步骤。





怎么确定对方是你要的人?

内训师的人员来源一般有三种：自愿报名、部门推荐和领导指派。其中，自愿报名是最佳方式，自愿报名的员工通常充分了解内训师的重要性。自身意愿非常强，这就为后期的培养奠定了良好的基础。所以在选拔前，我们可以进行大规模的宣传造势，日常也要关注对内训师的包装。
在选拔标准的设计可以贴合实际业务为主，围绕“精业务+善演讲+乐分享+有经验”来设计面试和评估维度。一般来说，我们会邀请多个评委进行评估，因他们的打分不一，所以为了校准数据，可以采用排名制而非成绩的绝对值。另外，在最开始通过评估业务的多元化以及考虑延展性，在内训师的选拔上可以考虑来自不同的业务单元，通过“建议录取”等环节来中和不同业务差。
值得注意的是：一定要从开始就保持仪式感。对于入围讲师举办聘任会，并邀请高层领导、内训讲师的直属领导参与，常规的聘任会至少要包括以下六个环节。



从仪式感满满的聘任会开始，所有内训师将开启他们的讲台之路。



不同阶段的内训师该学啥?

在培养上，首先可以定位对于组织的不同阶段，内训师的阶段划分也会有所侧重。



内训师的培养，一般以典型工作任务为出发点来进行设计。

以最基础、最通用的“演绎+开发”型为例——

培养目的很简单，就是要将没有任何经验的一名业务人员，送上讲台，能够进行标准课程的讲授。同时能够发现一线问题，有效萃取经验进行课程的开发。

在培养方面，在快速搭建阶段，可以围绕以下4个维度进行课程设计。



在培养形式上，在有条件的情况下，面授为最优解。但考虑实际情况，一般内训师遍布全国，结合当下疫情，可以考虑用OMO的方式来进行，线上+线下结合，学习技术与数字技术相结合。





内训师越多就越好吗？

前面提到内训师的占比，想和大家首先探讨一个问题——内训师是越多越好么，如何考虑占比，并有效衡量？

带着这个问题，来谈谈我的看法，欢迎大家一起共同交流。

内训师的配比和使用

一般根据现有的业务模式和业务的延展性来明确配比，同时还要考虑平时知识的更迭速度和覆盖体量。

比如，标准常规课程（1:3）建立标准讲师手册，认证评估，然后按照一门标准课程3名讲师进行配比，这样既可以保证交替使用，同时还可以多听取不同内训师的建议，组成课程小组，阶段性迭代。

此外，还要考虑不同的业务单元，如果所负责的业务单元有较多元的业务组成，并且实时变化，那么就要根据业务体量来考虑不同的业务单元所需要的讲师力量（一般5%~15%不等）。

合适的比例在保障有效运营的同时，也是保障讲师团队的活跃程度。每季度要盘点讲师的授课情况，需要注意的是，我们尽量不要因为一两位讲师课上的特别好，或十分配合就只安排他们，这会导致其他讲师的机会变少，从此以往不利于团队的发展。

另外，针对不活跃的讲师，我们要分析原因——是课程认证不下来，还是时间安排，或是其他问题……年度盘点时要合理化解决问题，保证团队的活跃度。

对内训师的课程把控

虽然内训师一般都是业务能力突出的，且本身经验丰富，但对一些标准课程，我们还是需要特别把控。

标准课程是打造底层逻辑的重要一环，对组织来说十分重要。授课讲师不同，这很容易因为个人“觉得是否重要”而造成授课偏差，所以前期的讲授手册就很重要的，既要保证重点知识全覆盖，又要保证不会因为人为差距而导致学员吸收不同（比如：企业文化、公司介绍，行业、基础产品等等）。

最简单粗暴的方式就是针对标准课程建立标准的《讲师手册》，对于知识点进行拆解，然后再加上标准的说课。

同时，对于课程的认证也要有标准。每次认证不少于3名评委（最好包含开发讲师）取平均值，当然除了分数之外，认证本身就是一次提升的过程，需要讲师不断磨课来提升兼讲的能力。



优秀：80～100分；良好：70～80分一般：60～70分；不合格：低于60分

此外，可以通过检测学员来衡量讲师的授课质量。比如建立课程小组收集授课讲师的不同意见和学员的反馈，然后再阶段性调整课程。这样既能保证课程的标准，又能贴合一线。


如何让内训师“嗨”起来？

一般内训师都是满怀激情的加入，但一般都是在企业中兼职担任，那么长期发展的话怎么能够一直保证团队的活跃呢？

首先，建立各职级晋升标椎。

第二，匹配各等级的标准，并进行年度盘点，优胜劣汰，同时全面包装宣传，准备下一届的纳新选拔。

第三，要建立与之匹配的各项标准和机制，简单概括为以下几个方面：

选拔聘任标准，升降级标准，对应的岗位职责激励机制以及荣誉体系课程认证标准，以及讲师评估标准培养与发展规划内部运营机制与流程报备与留档标准

坚持长期主义，放大整体框架来勾画内训师体系全貌，然后从小处着手，夯实每一个环节，环环相扣，内训师团队一定会给组织来带不可限量的杠杆效应。

本文来源于培训杂志（ID：trainingmagazine）。文章仅代表作者个人观点，不代表“培训杂志”立场。投稿请联系：editor@trainingmag.com.cn
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